Straipsnis

Įmonių reorganizacija

Vaidas Repečka Vaidas Repečka

Verslo ir finansiniai reorganizavimo aspektai

Taigi, nuo ko pradėti reorganizuojant verslą? Pirmiausia reikia įsigilinti į verslą, verslo procesus, suprasti pelningumo priklausomybę ir investicijų grąžą, palyginti su konkurentais. Mintyse, popieriuje ar kompiuteryje sumodeliuoti naują verslą – suskaldytą ar kaip tik sujungtą su nauju. Po to palyginti su verslu, besivystančiu vadinamąja natūralia vaga.

Dažniausia priežastis, verčianti ieškoti verslo skaidymo sprendimo, yra krizė įmonėje ir siekis išskaidyti verslą taip, kad vertingiausių dalių nepasiektų kreditoriai. Toks siekis balansuoja ties teisėtumo ir verslo reputacijos riba. Retai kada tokia operacija atneša sėkmę, nes tai tik abejotinomis priemonėmis pašalinta pasekmė, bet ne priežastis. Problemų priežastis dažniausiai yra viena – valdymas. Siekis suvaldyti verslą be komandos ir (arba) kompetencijų dažnai priveda prie rinkos galimybių, tendencijų, organizavimo ir kitų verslo veiksnių neįvertinimo. Taigi, suskaidžius problemą į kelias dalis, ji tik toliau dauginsis naujuose padaliniuose.

Prastu pavyzdžiu galėtų būti silpnai besiverčiančios gamybos įmonės skaidymas į juridinius vienetus, kai viename sukoncentruojamas nekilnojamasis turtas, kitame – gamybiniai įrengimai ir darbuotojai. Tai daroma tik siekiant apriboti kreditorių galimybes pasiekti turtą. Tokiu atveju, kreditoriams tampa sunkiau pareikšti teises į turtą bankroto atveju. Tačiau tokia struktūra tik pagreitina bankrotą, jeigu nesprendžiamas esminis klausimas, dėl ko įmonės rezultatai tapo prasti – dėl produkto ar paslaugos paklausos, kokybės, technologijos atitikimo, pirkėjų mokumo, tiekėjų parinkimo ir pan. Vienu žodžiu, valdymo problema.

Skaidymas, siekiant sutvarkyti verslą taip, kad jo valdymas būtų priartintas prie rinkos situacijos, yra labai sveikintinas. Panašiai kaip sodinuko persodinimas į atvirą dirvą: nors iš pradžių ir yra stresinė situacija, tačiau ilgainiui augimo laisvė ir grūdinimas realiomis sąlygomis duoda puikių rezultatų.

Geras pavyzdys – gamybos įmonės suskaidymas į padalinius, kai viename koncentruojamas nekilnojamasis turtas, o kitame – gamybiniai įrengimai ir darbuotojai. Sakysite – prieštarauju pats sau. Ne, jei toks atskyrimas atliekamas, siekiant geriau išnaudoti turtą (t. y. jį išnuomoti, parduoti), o gamybos padalinį orientuoti tik į jo pagrindinę funkciją – efektyviai gaminti paklausią produkciją. Tokia reorganizacija leidžia susiaurinti vadovams valdymo klausimų ratą ir įvesti kuo daugiau rinkos sąlygų įmonių veikloje. Didžiausias skirtumas tarp gero ir blogo skaidymo – kodėl ir kada atliekamas šis veiksmas.

Formalus suskaidymas automatiškai nesuteikia autonominio valdymo. Teko matyti kelias reorganizacijas, kai buvo atskiriami padaliniai (pvz., apskaita, nekilnojamasis turtas), tačiau jie taip ir negaudavo teisės išeiti į atvirą rinką, priimti sprendimus savarankiškai. Taip pat jie netekdavo galimybės nustatyti savo produkcijos ar paslaugos kainų ir taip pradėti konkuruoti realioje rinkoje. Nesuteikus autonomijos, valdymas tampa dar sudėtingesnis ir kenčia bendras rezultatas. Kitas kraštutinumas – atskirti ir palikti be priežiūros, atkirsti ryšius su buvusia organizacija. Toks „stresinis testas“ retai atneša naudos, kadangi, be senų pirkėjų, tiekėjų, informacinių sistemų, tinkamų patalpų, galų gale galimybės pasitarti, naujai padalintas verslas gali neišgyventi, kaip neišgyvena perkeltas sodinukas be laistymo ar didesnės piktžolės nuravėjimo.

Trečias skaidymo tikslas (tiesa, jis gana retas) yra tikslinis tam tikro verslo segmento atskyrimas ir jo pardavimas naujam investuotojui, kai didžioji dalis lieka tęsti savo veiklą. Grįžtant prie sodininko terminų, tai tam tikros šakos „prilenkimas“, jai leidžiant įsišaknyti. Po to naujas sodinukas atkertamas nuo „motininio“ augalo ir parduodamas. Verslo prasme tai būtų galima pavadinti nestrateginių krypčių atsisakymu. Tokia operacija leidžia vadovybei koncentruotis ties pagrindine veikla ir gauti papildomą finansavimą savo investiciniams planams.

Teko dalyvauti kuriant ir parduodant tokį padalinį. Tai buvo gamybinio padalinio, gaminančio metalo konstrukcijas statybiniams projektams, atskyrimas nuo statybinės organizacijos. Cecho rezultatai tiesiogiai priklausė nuo statybos objektų pobūdžio. Kai yra projekte metalo konstrukcijų – padalinys dirba trimis pamainomis. Kai nėra – beveik visi darbuotojai išleidžiami nemokamų atostogų ir pan. Apkrovimas buvo labai netolygus, jo ekonominius rezultatus buvo sudėtinga nustatyti dėl rinkos santykių nebuvimo, kildavo daug valdymo diskusijų dėl kainodaros, kokybės, terminų ir pan. Atskyrimo pradžia prasidėjo nuo valdymo reorganizacijos – buvo paskirti nauji vadovai. Su jais buvo susitarta, kad cechas pradeda ieškoti klientų rinkoje, kartu vykdo ir įprastus įmonės užsakymus. Vadovams įsidirbus ir atsiradus užsakymų „iš šalies“, buvo pradėta ieškoti pirkėjų šiam metalo cechui. Kadangi padalinys buvo vis dar labai priklausomas nuo pagrindinės įmonės užsakymų, pirkėjams buvo suteiktas „pereinamasis periodas“, per kurį naujos ir senos įmonių santykiai tolygiai artėjo prie rinkos sąlygų. Sutarus dėl sąlygų, buvo įsteigtas naujas juridinis padalinys, į kurį perėjo darbuotojai, perkelti gamybiniai pajėgumai ir kurio akcijos buvo parduotos naujiems savininkams. Išlošė abi pusės: pagrindinė įmonė galėjo susikoncentruoti ties pagrindine veikla, uždirbo iš verslo, o ne turto pardavimo, pirkėjas įsigijo veikiantį ir perspektyvų verslą. Tai ypač gerai matoma iš kelerių metų perspektyvos.

Pakalbėkime apie verslų sujungimą. Tai – sudėtingas procesas: turi susitarti keli akcininkai, verslai turi būti panašios vertės ir panašios veiklos (dar gali reikėti konkurencijos tarnybos palaiminimo). Labai daug laiko užima derybos ir dažnai nelieka laiko pagalvoti apie sujungto verslo veiklą. Ne veltui sodininkystėje du panašius medžius ne jungia, o susodina viename sklype. Taip pat ir jungiant apylygius verslus geriau sutarti dėl holdingo veiklos (bendro sklypo), kai bus sujungtos tik akcijos, o jau po to, įsitikinus, kad verslai tarpusavyje dera, jungiamos besidubliuojančios tarnybos ar servisai.

Daug aiškesnis ir mažiau rizikingas yra skiepijimo procesas. Jei turime stabilų, brandų verslą, galime panaudoti jį prijungdami nedidelius naujus verslus, kurie galės pasinaudoti esama valdymo, pardavimo, tiekimo, personalo infrastruktūra. Taip užtikrinsime jiems spartų augimą. Svarbu, kad prijungiamas verslas nebūtų per didelis, „nenusiurbtų“ daugumos išteklių ir nebūtų „toksiškas“, galintis užkrėsti visą organizaciją. Šiuo atveju toksiškumas suprantamas kaip prijungiamos įmonės užslėptos problemos, valdymo kultūra, klientų pasitikėjimo praradimas.

Pateiksime gero ir blogo jungimo pavyzdžius. Įmonė, užsiimanti įrankių prekyba ir nuoma, pri­ėmė strategiją plėsti veiklos geografiją. Svarstyti keli variantai, kaip tai daryti, tačiau galų gale buvo priimtas sprendimas plėstis prisijungiant nedideles įmones – greičiau ir saugiau. Ir tai puikiai veikė – įmonė, turinti galingas vadybos, tiekimo ir rinkodaros tarnybas, sėkmingai vykdė plėtrą prisijungdama nedideles įmones įvairiuose miestuose. Tačiau įmonė nutarė, kad reikia dar labiau paspartinti plėtrą ir prisijungti beveik tokio pat dydžio įmonę jau kitoje šalyje. Naujas padalinys turėjo savo nuostatų dėl veiklos būdo: siekė kuo didesnio pardavimo, kuo stambesnių klientų, veiklos rizika tapo vis mažiau valdoma. Tai sukėlė apyvartinio kapitalo problemas, kas vėliau peraugo į tiekimo šlubavimą visuose padaliniuose. Pradėjo prastėti įmonės reputacija. Šią didelę jungimo operaciją teko versti atskyrimo operacija. Tai kainavo nervų, buvo prarastos galimybės ir kainavo nemažai pinigų.

Reorganizacija yra efektyvus būdas organizacijos plėtrai. Ilgalaikė plėtra – ryškus požymis, kad įmonė atitinka rinkos poreikius geriau nei konkurentai. Taigi, kaip ir rinkos tyrimas, produkto ar paslaugos tobulinimas, taip ir organizacijos plėtra turi turėti savo vietą įmonės strateginiuose planuose. Kitas žingsnis įmonėje – įdiegti organizacijos stebėjimą, informacijos kaupimą ir analizę, kaip procesą. Rinkos tyrimas atliekamas tam tikru periodiškumu, todėl, siekiant, kad realus reorganizacijos planas būtų sukurtas, ištestuotas ir įgyvendintas laiku, o ne ad-hoc arba kai aplinkybės verčia, turi būti svarstoma ir reorganizacijos idėja.